COME RIDEFINIRE L'ORGANIZZAZIONE AZIENDALE? - 2) Qualche indicazione generale

I contributi di questa settimana sono ad opera di Gaetano Comandatore, che ringraziamo per aver messo a disposizione di tutti la sua esperienza nella consulenza organizzativa e gestionale.

 

 

Gli studi e l’esperienza mostrano che non esiste un modello organizzativo che possa dirsi il migliore in assoluto, ma è altrettanto vero che ogni modello organizzativo porta a risultati diversi dagli altri: in altre parole è necessario, di volta in volta, capire qual è il modello organizzativo più indicato.

È comunque certo che gli elementi fondamentali su cui opera un'organizzazione sono le informazioni; spesso equivoche, incerte ed ambigue. Tanto più un'organizzazione riesce a restringere il numero dei "può succedere che..", tanto più tale organizzazione risulta efficace (raggiunge l’obiettivo).

All'insorgere di situazioni nuove e/o non previste dalla procedure aziendali, l'organizzazione deve reagire in tempo reale tenendo conto di tutte le persone coinvolte e del loro operato. I ruoli manageriali servono per raccogliere ed elaborare le informazioni necessarie a gestire gli imprevisti: la gerarchia è, pertanto, impiegata per le eccezioni mediante il rinvio verso l'alto fino al livello in cui il manager dispone delle informazioni necessarie per prendere le decisioni, in altre parole fino al responsabile comune per tutte le sotto unità interessate dalla nuova situazione. La gerarchia è impegnata in aggiunta non in sostituzione delle norme, dei programmi e delle procedure, e solo per le situazioni non previste.

Progettare la struttura organizzativa di un'Azienda significa organizzarne l'informazione al fine di:

  • minimizzare le inefficienze (e dei costi) dovute all’incertezza
  • accelerare il processo decisionale (riduzione dei tempi di reazione aziendali).

La strategia e la struttura di un’azienda subiscono profondi cambiamenti attraverso le seguenti fasi:

  • All’inizio della vita di un’azienda, la produzione ha una gamma limitata e la clientela è geograficamente concentrata. La struttura organizzativa è quindi confinata in una unica sede.
  • Il progressivo allargamento del mercato “geografico” comporta la formazione di una struttura organizzativa articolata in unità centrali e periferiche.
  • Ad un certo punto è necessario sviluppare verticalmente la struttura con la costituzione di elaborate strutture organizzative.
  • Alla fine lo sviluppo di nuovi business (spesso non integrati verticalmente) o un’ulteriore espansione territoriale comportano la creazione di strutture organizzative multi divisionali.

Dei tanti elementi che caratterizzano la strategia di un'impresa, solo i prodotti e l'area geografica su cui s’impernia lo sviluppo assumono rilievo nella definizione della struttura organizzativa. È importante rilevare che i cambiamenti di struttura seguono (ossia "vengono dopo") le modifiche di strategia; si ha infatti la seguente successione di causa - effetto:

  • L'ambiente “cambia” ed impone all'azienda di adeguarsi alle nuove situazioni,
  • L'azienda definisce una nuova strategia e la realizza intervenendo sulla struttura, sui mansionari, sulle procedure ed organizzando nuovi programmi di formazione
  • Le persone completano il cambiamento conformandosi al nuovo sistema organizzativo ed adeguando le proprie competenze professionali (addestramento, riqualificazione e, all'estremo, sostituzione).

La definizione delle necessità organizzative dell’Azienda è quindi subordinata alla definizione degli obiettivi strategici di medio periodo che la Proprietà.

Le norme, le procedure ed i programmi costituiscono solo una componente della struttura organizzativa, ma spesso la maggior parte delle procedure è imposta dal Sistema Informatico che l’Azienda utilizza.

Appare ora evidente come sia necessario che sia il sistema informatico (in quanto componente dell’organizzazione) ad adattarsi alla strategia e non viceversa.

Analogamente sono le persone che operano in azienda a doversi adattare alla struttura organizzativa e non viceversa, fatto salvo il fatto che nelle PMI è spesso assai difficile sostituire persone che fino a quel momento hanno svolto un ruolo chiave ma che non riescono e/o non vogliono “cambiare” … come sempre il buon senso della “mediazione” e della “soluzione concertata e condivisa” è la soluzione migliore.

 

 

 

Gaetano Comandatore

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Commento da Fabio Mussoni su 14 Giugno 2011 a 12:52

Accipicchia, un argomento di discussione vastissimo.

Da uomo LEAN posso dirvi, come prima provocazione, che noi partiamo sempre dalla Produzione, perchè è là dove si genera il valore. L'obiettivo è far scorrere il flusso, tirato dal cliente, facendo (il più possibile) un pezzo alla volta. Il flusso dei materiali definisce a cascata il flusso delle informazioni e le necessità organizzative.

Così facendo si capisce di quali competenze abbiamo bisogno e tutta l'organizzazione viene ridisegnata per supportare lo scorrere del flusso. Questo non esclude altre pratiche e impostazioni, ma l'uomo snello parte da qui. Su questo posso dare un minimo di contributo, per cui chi vuole "snellirsi" si faccia sotto.

Commento da Giovanni Caruso su 14 Giugno 2011 a 13:52

Gaetano, grazie per l'esperienza, assolutamente condivisibile. Aspetto i prossimi episodi per capire meglio soprattutto l'ultimo passaggio, ovvero come siete riusciti a mixare il fatto che "sono le persone che operano in azienda a doversi adattare alla struttura organizzativa e non viceversa" con l'arte tutta italiana della "mediazione e della soluzione concertata e condivisa".

Te lo chiedo perchè nella mia esperienza (ed è provato fin dalla teoria del BPR di Hammer) le risorse umane sono la variabile più critica nei cambiamenti organizzativi.

 

Grazie!

Commento da Gaetano Comandatore su 14 Giugno 2011 a 21:40
Vi ringrazio per l'attenzione e sono curioso di conoscere le vostre considerazioni sul metodo di analisi utilizzato ... a domani
Commento da Fabio Mussoni su 16 Giugno 2011 a 14:36

In ritardo, ma arrivo. Le esperienze fatte sono oggi conlfluite nel mio nuovo inacrico di Direttore Operativo CDO, per cu tutto quello che mi permetto dire ha come obiettivo un giudizio di orientamento dell'impresa, scevro da interessi professionali, ma fortemente connotato dalla precedente e ricca storia professionale.

Inoltre sono dichiaratamente un fautore del pensioro snello (Lean Thinking) di cui sto sviluppando un modulo della Scuola d'Impresa di Compagnia delle Opere, buono per tutte le imprese, grandi, piccole, metalmeccaniche, di servizi, del mondo sanità come di quello della pubblica amministrazione.

Su cosa si fonda il metodo: sulla osservazione attenta della realtà dei processi produttivi o dei servizi che ogni azienda fornisce ai suoi clienti, con gli occhiali dello "spreco" (altro argomento in discussione al momento). La metodologia si chiama Value Stram Mapping (VSM, fare la mappa del flusso del valore), è standardizzata a livello mondiale, ivi inclusa la simbologia. Non richiede informatica alcuna, ma solo carta, matita, gomma per cancellare la matita, e un gruppeto di persone che, risalendo la corrente (dal fondo del processo, il Cliente, fino alle sorgenti, il Fornitore) disegna la mappa dei flussi di materiale. Facendo questo si disegna anche il flusso delle informazioni. Si ottiene la mappa dello "Stato Corrente".

Con i famosi occhiali di prima, si inizia a vedere cosa è spreco e come eliminarlo, disegnando così la mappa dello "Stato Futuro". Il tutto fatto in team (adeguatamente formato) con gli operai, qualche capo reparto e intermedio, ma assolutamente senza capi supremi e dirigenti.

Il flusso dei materiali consente di ridisegnare anche il flusso delle informazioni e di conseguenza fornisce gli elementi necessari per ridisegnare l'organizzazione delle funzioni a supporto della produzione/servizi.

Le persone ed il loro benessere sono al centro della Casa Toyota (per riprendere lo spunto di Giovanni Caruso)  e questa metodologia ha come presupposti un incremento del livello di responsabilizzazione di chi fà ed un ampliamento delle competenze, affidando alle persone il compito di vedere nuovi sprechi e vantaggi, attraverso la formazione continua. Interna o esterna, in funzione delle caratteristiche dell'azienda, ma sempre continua. Non conosco esperienze di cambiamento che siano partite e siano continuate solo dopo il primo lancio, ma tutte hanno avuto bisogno di una costanza, ma questa, scusate, è la legge della vita. Come fa una qualunque cosa a durare nel tempo senza un lavoro continuo e assiduo?

A risentirci sui sentieri del kaizen!

Commento da David Bracciale su 16 Giugno 2011 a 15:17

Grazie Fabio per il commento che hai appena fatto.

Uno dei tanti problemi da affrontare nella riorganizzazione che andrò a fare a breve nell'azienda sui processi produttivi e di qualità, è il fatto che i collaboratori spesso non hanno voglia di mettersi in gioco e purtroppo vedo che non interessa (sto parlando del settore lavorazioni meccaniche) migliorare ma una delle risposte che mi sono sentito dire su una domanda di miglioramento che ho fatto è:"i miei tempi sono questi e non riesco a velocizzarmi anche guardando il mio collega che riesce ad essere più veloce"; domanda fatta facendo vedere che organizzandosi in altro modo ci si velocizza.

La domanda che ho è : Come fate voi nelle vostre aziende a spronare ed invogliare al cabiamento i vostri collaboratori senza dover ricorrere ad altri metodi?  fatemi sapere. Ciao David

Commento da Jury Bonasia su 18 Giugno 2011 a 10:06

Ciao Gaetano complimenti per l'analisi su come cercare di strutturare in modo flessibile ed agile un'azienda rispetto ad una struttura rigida.

 

Ciao

Jury

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